Praha - Michael Viereckl učí firmy šetřit. Hledá zbytné činnosti, chyby v systémech řízení, rezervy i možnosti outsourcingu. Za posledních dvacet let prošel všemi možnými prostředími od cukráren, pekáren, přes železárny, restaurace, věznice, až na Pražský hrad. "Všude se vás zprvu snaží přesvědčit, že jejich podnikání je v něčem zvláštní," říká Michael Viereckl. "Ale není to pravda. Nakonec platí všude stejné zásady. Zapomíná se na jednoduchost a dělá se ze systémů věda, která v nich není."
Tomu, co Michael Viereckl dělá, se říká "facility management". Ale on to sousloví nemá rád. "Facility management chápou různí lidé různě a většinou je zužován na technické věci, týkající se správy budov. Já jsem tento pojem ze své konverzace vytlačil. Projekty, na kterých jsem pracoval, se často vymykaly obsahu užívaných definic."
Pokud vím, asi největší váš projekt se uskutečnil před deseti lety - papírny ve Štětí.
Ano, na něm jsem se naučil snad všechno, co jsem později potřeboval. Ředitel papíren ve Štětí mi tehdy řekl: "Budeme vyrábět papír, na jehož výrobu máme tento stroj, který tady začíná a tady končí. Všechno ostatní, co je kolem něj, představuje podporu, kterou my se nechceme zabývat. Chceme být excelentní ve výrobě papíru a na to my se budeme soustředit." Mým zadáním bylo najít všechny podpůrné činnosti a najít pro ně externí dodavatele, kteří je budou dělat kvalitněji a levněji.
Kolik jste těch podpůrných činností našel?
Výroba papíru byla obklopena asi 72 činnostmi. Počínaje přístavem, přes dopravu, technickou údržbu a provoz zařízení a konče stravováním, provozem recepcí a vlastním hasičským sborem. Jak vidíte, takový projekt se vám už vymkne z pojmu facility management. Já užívám radši pojem "podpůrné služby a procesy".
Jde o vše, čím se nechcete zabývat, když máte vlastní business. Ve valné většině projektů hledám optimální nastavení těchto podpůrných věcí; aby fungovaly kvalitně a zároveň nejlevněji, co to jde.
A ušetřil jste?
Papírny prošly procesem masivního zeštíhlování, ze 4 000 lidí spadly na 800, ale zároveň zvedly tržby ze 4 miliard na 8 miliard. Klíčovým důvodem úspěchu byl ředitel společnosti Frantschach,Tomáš Šabatka, typický manažer se silnou vizí, manažer na světové úrovni. Na tehdejší dobu byly myšlenky obsažené v našem projektu zcela revoluční. Nejlepší ovšem bylo, když si mě pan Šabatka na konci půlročního kontraktu pozval a povídá: Když jste mi nasliboval, že to bude fungovat levněji, tak mi to také ukažte.
Takže jste zůstal a trnul.
Zůstal jsem rok jako výkonný manažer. Úspory se prokázaly, ale od té doby si dávám pozor na to, co slibuji.
Našel jste za ty roky spolupráce s různými společnostmi nějaké zobecnitelné rysy, které se opakují ve všech firmách?
Našel. Existují dva problémy, kvůli kterým podpůrné činnosti nepřinášejí takové efekty, které firmy čekají.
Jednak se to dělá zbytečně složitě a firmy mívají na nevýrobní činnosti moc lidí. Většinou bývají v závodech nastaveny procesy, které se vytvářely dlouhá léta, a proto obsahují spousty zdvojení a křížení, což zpomaluje cestu od potřeby k jejímu uspokojení. Tím, jak firmy rostly, jak se měnila vedení a jak společnosti bohatly, problémy se řešily složitěji, než by ve skutečnosti bylo třeba. Zkrátka a dobře, všichni si mysleli, že bude stále líp a líp, takže došlo k bujení struktur.
Druhým problémem je rovnováha mezi vlastním předmětem podnikání, pro který byla organizace zřízena, a činnostmi, jež jsou nezbytné k tomu, aby firma mohla onu hlavní činnost vykonávat. Vezměme příklad technologií. Technologie jsou klíčové tehdy, pokud určují úspěch hlavního byznysu. Ale jestli má firma špičkový úklidový stroj nebo nemá, není z hlediska hlavního podnikání důležité. To znamená, že v podpůrných službách ustupuje technologie trochu do pozadí a klíčové je to zbylé: lidé, procesy, informace a dodavatelé.
Problém tedy bývá v tom, že se firmy nesoustředí na části systému vyrovnaně?
Nejslabší článek rozhoduje o funkčnosti celého systému. Vám není nic platné, když vydusíte dodavatele do krve, pokud si zároveň necháte ve firmě neschopné lidi dělat věci, které by vůbec dělat neměli - a k tomu jim dáte informační podporu, v níž se nikdo nevyzná.
Ale to znamená, že ekonomická krize je váš přítel. Ta přece nutí zamyslet se nad celým byznysem pěkně od začátku.
Přesně. Každou firmu zasáhla krize nejen ekonomicky, ale i v úrovni myšlení. To je dobře, protože jsme 20 let žili jen volným pádem vzhůru a mysleli jsme, že to bude donekonečna. Nebude. Problém je ale v tom, že firmy stále nepřemýšlejí správně, protože se snaží dosáhnout kýžených efektů zásahem jen v jedné oblasti.
Příklad: firmy se nyní často koncentrují na to, aby vydusily své externí dodavatele. To nejspíš přinese krátkodobý efekt, ale takový dodavatel vás při nejbližší příležitosti buď opustí a zanechá vám spoustu problémů, anebo vynaloží svou fantazii na to, aby vám to dal pocítit jinde.
S tím se teď setkáváme často. Firmy říkají: Chceme šetřit, takže děláme nové tendry na všechny dodavatele.
A já jim povím: Ale vás je tu o 20 navíc a děláte to špatně?! A oni prý: Toho si nevšímejte. Ochota jít do sebe je vzácná. Lidé to ve firmách záměrně dělají složité, aby si uhájili své místo; potom ale logicky moc prostoru k ušetření nenajdete. Když začnete o věcech přemýšlet komplexně, dosáhnete většího úspěchu, než když na krizi nasadíte normální nákupní metody. Příklad: firma, která potřebovala ostrahu, platila dodavateli 85 korun na hodinu. Za tu cenu nekoupíte člověka, za kterého byste se nestyděl. Dodavatel přišel a říkal: v té ceně to nejde, potřebujeme alespoň 110 Kč Na náš požadavek, aby celkové náklady klesly o 5 %, dodavatel zareagoval: tady budou dva hlídači místo tří, sem dáme místo pochůzky kameru a sem dáme čidlo. Využilo se know-how dodavatelské firmy. Když víte, co chcete, a budete mít proti sobě adekvátního dodavatele, dosáhnete neuvěřitelných výsledků. Dosáhnete mnohem větších úspor než tím, že budete hledat dodavatele, který vám nabídne službu o dvacetník za kus levněji. Takové myšlení ovšem ve firmách často chybí.
To, co děláte, má trochu sociologický rozměr. Můžete říct, jak se vyvíjí česká společnost na základě postojů ke službám...
Dokonce jsem zažil projekt, který měl z lidí po léta pracujících v těžební společnosti udělat zaměstnance pracující ve službách. Nebyl to lehký úkol.
O tom, co to vlastně znamená pracovat ve službách, se dnes hrozně málo mluví. Přitom hodnocení kvality dnes určuje ze 40 % to, co dodáváte, a ze 60 % subjektivní pocit vnímaný klientem. Vy sice musíte poskytnout kvalitní službu, ale i přesto se klient rozhodne na základě subjektivního pocitu. Je málo lidí, kteří chápou, co znamená pracovat ve službách. Žijeme v době, kdy je normální, že se prodavačka tváří naštvaně a je protivná - ale ve skutečnosti to není normální. Když to neumím zvládnout, jdu pracovat ke stroji, na nějž se mohu tvářit, jak chci. Řadě lidí to ale není možno zazlívat, protože je to nikdo nenaučil. Proto o službách tolik mluvím se svými studenty.
Co jim říkáte?
Že na jednu stranu je důležité mít profesní hrdost, ale na druhou stranu je třeba mít výrazně proklientský přístup. To znamená, že si musíte být vědom svých vlastních schopností, ale nesmíte být arogantní. To je velmi složitá věc a vůbec ne samozřejmá. Další faktor, který hraje roli, leží ve zdánlivém protikladu dvou věcí: jako pracovník ve firmě jste nucen k jisté produktivitě práce a ziskovosti, jenže na druhou stranu musíte vyhovět klientovi. Když mu vyhovíte, velmi často si tím zvyšujete vlastní náklady. Jenže vy si to nesmíte vynahradit tím, že mu naúčtujete dvě hodiny práce navíc, kterou jste neudělal. Je důležité tyto dva rozpory zvládat, a teprve když se vám to podaří, můžete být úspěšný.
.
Vy jste ostatně také míval firmu na služby. Proč jste ji opustil?
V roce 1990 jsme s kolegou ze školy založili firmu, která se jmenuje Centra, která měla ve správě asi 13 000 bytů, a poté jsem podnikal ve službách, které s byty souvisejí. Měl jsem lidi na úklid, teplo, zahradníky, údržbáře, ale dospěl jsem k tomu, že to není cesta, po které bych chtěl jít. Mít pod sebou 400 lidí má svá plus i mínus. Nehodil jsem se na to, abych hlídal, zda všichni dělají, co mají. Prokázalo se, že to, co vy vyděláte, oni stihnou utratit. Tehdy jsem si řekl, že už nikdy nezaměstnám víc než 10 lidí. Proto jsem se naplno začal věnovat poradenství a řízení projektů. A začalo mě bavit šetřit lidem peníze.
